Interim Management / Projekt­management

Kunde:
Nationaler Teilkonzern im Einzelhandel mit 28 Filialen.

Größe:
Umsatz der im Projekt betreuten Gesellschaften ca. 277 Mio. € und ca. 1.200 Mitarbeiter.

Auftrag:
Ein vorangegangener Carve-Out und eine schlecht eingeführte Software (MS Dynamics AX) führten zum Auftrag. Der Interim Manager kam für die Analyse und Optimierung von Finanz-Prozessen nach ERP-Umstellung und zur Nachholung der Erstellung von Jahresabschlüssen nach HGB und IFRS.

Projektdauer:
16 Monate

Ausgangslage:
Nach einem Carve-Out hatte sich das Geschäftsmodell des Auftraggebers fundamental verändert. Dies bedingte den Aufbau eigener Prozess- und Organisationsstrukturen sowie die Einführung eines eigenen ERP-Systems (Microsoft Dynamics AX). Die Neustrukturierung führte allerdings zu diversen Unstimmigkeiten der Prozesse im Bereich Finanz- und Rechnungswesen, so dass keine aussagefähigen Daten für die Jahresabschlüsse vorlagen. Der Auftraggeber hatte sich daraufhin dazu entschlossen ein Team aus Externen (Wirtschaftsprüfer und Interim Manager als Task Force Team) mit der Systembereinigung und dem Nachholen der Jahresabschlüsse zu beauftragen.

Lösungen:
Es wurden sukzessiv die Schnittstellen zu den Vorsystemen analysiert und durch entsprechende Anpassungen optimiert. Der elektronische und automatisierte Purchase-to-pay-Prozess mit Workflowsteuerung und Dokumentenarchivierung wurde effizienter gestaltet und die Fehlerquellen minimiert. Des Weiteren wurden zeitversetzte Buchungen im Umsatzbereich zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zeitlich angepasst und wurden somit abstimmbar. Die Einführung der Intercompany-Abstimmung durch Partnerkontierung garantierte erst jahres- und dann auch monatsgenaue Abstimmungen der Lieferungen und Leistungen innerhalb des Konzerns. Aufgrund dieser Maßnahmen konnte eine wesentlich bessere Datenzusammenführung und -auswertung erreicht werden, die Voraussetzung zur Erstellung der nachzuholenden Jahresabschlüsse waren. Ergänzend zu den nachzuholenden HGB-Jahresabschlüssen wurde ein konzerneinheitliches Reporting Package – basierend auf Excel – zum Einsatz gebracht, um auch die nachzuholenden IFRS-Jahresabschlüsse anfertigen zu können.

Ergebnisse:
Durch den Einsatz der Interimsmanager konnten die rechtlich geforderten Berichtspflichten erfüllt und die termingerechte Datenlieferung an die Konzernmuttergesellschaft ermöglicht werden.

Kunde:
Internationale Maschinenbaugruppe, die global vertreten ist.
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Größe:
Umsatz der im Projekt betreuten Gesellschaften ca. 800 Mio. € und mehr als 2.900 MA.
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Auftrag:
Restrukturierung Bereich G/L im FSSC: Temporäre Funktionsübernahme der Position „Finance Director“ und Übergabe in verändertem Umfang an neuen Funktionsinhaber. Begleitung Verlagerung der Nebenbuchhaltung in ein ausländisches FSSC. Abspaltung von zwei Geschäftsbereichen aus einer Area in eine andere Area.

Projektdauer:
10 Monate

Ausgangslage:
Der Konzernbereich ist zu Beginn ohne Finanzdirektor. Zu diesem Zeitpunkt war man mitten im Projekt der Verlagerung der Nebenbuchhaltung (Debitoren, Kreditoren, Banken, Anlagenbuchhaltung, Reisekosten) in ein Share Service Center im Ausland. Außerdem wurde die Abspaltung zweier Geschäftsbereiche in eine andere Area vorbereitet. Der Projektleiter der Verlagerung bat mich, die vakante Position zu übernehmen, die Suche nach einem geeigneten Nachfolger zu übernehmen und ihm beim Neuaufbau des Bereichs zu unterstützen.

Lösungen:
Zunächst musste die Unruhe, die üblicherweise bei einem Verlagerungsprozess sowieso schon entsteht, durch den Weggang des Finanzdirektors aber noch verstärkt wurde, beseitigt werden. Dies erfolgte durch intensive Gespräche sowohl mit den eigenen Mitarbeitern als auch mit den Kollegen im ausländischen FSSC. Danach beruhigte sich die Lage. Den vom Stellenabbau betroffenen Mitarbeitern wurden vernünftige Angebote unterbreitet, ein verhältnismäßig ruhiges Verfahren folgte. Auf das Betreiben des Interim Managers wurde das Konzept für den Bereich der Anlagenbuchhaltung noch einmal überdacht. Aus organisatorischen Gründen wurden 1,5 Arbeitsplätze (von ursprünglich 3) im Bereich Anlagenbuchhaltung in Deutschland belassen. Bis zum Jahresende wurden die letzten Aufgaben verlagert und die Mitarbeiter schieden aus. Seitdem werden die Tätigkeiten im Shared Service Center durchgeführt. Parallel dazu wurde die rückwirkende Abspaltung der beiden Geschäftsbereiche durchgeführt. Hierzu musste für die abgebende Gesellschaft eine Eröffnungsbilanz auf den 01.01. erstellt werden. Gleichzeitig musste sichergestellt werden, dass die handelsrechtlichen Jahresabschlüsse beider Gesellschaften ohne Probleme erstellt werden konnten. Da alle Geschäftsbereiche über eigene SAP-Buchungskreise verfügten, konnte über ein Reporting- und Konsolidierungstool relativ einfach eine Lösung gefunden werden. Der Abschlüsse wurden zeitnah fertiggestellt. Der Interim Manager hatte zusammen mit dem Projektleiter der Verlagerung ein neues Konzept für die künftige Struktur der Buchhaltung in Deutschland erarbeitet, welches vorsah, statt eines Finanzdirektors auf zwei Team Manager Accounting für die jeweils zu betreuenden Gesellschaften zu setzen. Das Unternehmen hat dem zugestimmt und er wurde beauftragt, ein entsprechendes Profil zu erarbeiten und anschließend mit Koegler & Compagnie die Suche zu starten. Diese lief im August an, im Oktober startete der erste Kandidat, Anfang 2019 der zweite Kandidat. Die Einarbeitung konnte wegen der breiten Erfahrung, die beide Kandidaten mitbrachten, schnell und erfolgreich durchgeführt werden.

Ergebnisse:
Das Projekt wurde planmäßig abgeschlossen. Das Rechnungswesen der Gesellschaft wurde mit erfahrenen Managern neu aufgestellt. Viele Arbeitsabläufe wurden wesentlicher effizienter gestalltet. Das in Deutschland verbliebene Team war wieder hochmotiviert und konnte die vielfältigen Aufgaben, die noch kommen sollten (u.a. Harmonisierung der SAP-Systeme auf einen konzerneinheitlichen Standard), zielgerichtet angehen. Darüberhinaus wurde die Mitarbeiterstruktur so ausgerichtet, um bei kommenden strukturellen Anpassungen flexible Lösungen anbieten zu können. Sehr wichtig war die Bereitschaft des Unternehmensmanagements, zusammen mit dem Interim Manager Problemfelder zu lokalisieren und langfristige Lösungen zu implementieren, ein Meilenstein auf dem Weg zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

Kunde:
Produktionsunternehmen im Segment Drucklufttechnik mit 20 einbezogenen Vertriebsgesellschaften in ganz Europa

Größe:
Gruppenumsatz ca. 55 Mio. €, ca. 250 Mitarbeiter

Auftrag:
Herstellung von Transparenz im Controlling. Schaffung neuer Berichtsstrukturen in Anlehnung an die Konzernanforderungen. Interimistische Übernahme der Funktion des Senior Controllers, der das Unternehmen verlassen hatte. Auswahl und Einarbeitung des Nachfolgers.

Projektdauer:
12 Monate

Ausgangslage:
Die ehemals als typisches Familienunternehmen geführte Gesellschaft wurde von einem asiatischen Konzern übernommen. Das Berichtswesen für das interne Controlling bestand im Wesentlichen aus Excel-Berichten ohne Verknüpfungen untereinander und ohne detaillierte Zeitreihen. Die Erfassung erfolgte manuell. Die Berichterstattung an den Mutterkonzern erfolgte ebenfalls teilweise über manuell auszufüllende Excel-Tabellen sowie aus den ERP-Systemen der Tochtergesellschaften generierten Dateien, die die Konzernsoftware TM1 bedienten. Auch hier gab es keine Validierungen zu den internen Berichten. Ein aussagefähiges Cash-Reporting bestand ebenfalls nicht. Im Konzernrechnungswesen wurde seit kurzer Zeit die Konsolidierungssoftware LucaNet Consolidation eingesetzt.

Lösungen:
Als Sofortmaßnahme wurde innerhalb von 2 Wochen nach Projektstart unternehmensweit ein aussagefähiges Cash-Reporting installiert. Alle Gesellschaften meldeten seither wöchentlich ihren aktuellen Cash-Status incl. detaillierter Angaben zu Ein- und Ausgaben und erstellten wöchentlich einen rollierenden 8-Wochen Forecast. Eine konsolidierte Version wurde an den Gesellschafter berichtet. Hierdurch wurden frühzeitig eventuelle Cash-Engpässe sichtbar. Maßnahmen konnten mit ausreichender Vorlaufzeit ergriffen werden. Um für die nötige Termineinhaltung im Rahmen der Monatsberichterstattung an den Gesellschafter zu sorgen, wurde ein für alle Tochtergesellschaften verbindlicher Berichts-Terminplan entwickelt. Das vom Gesellschafter als Reportingtool eingesetzte TM1-System kam als Reportingsystem nicht in Frage, da es nicht als Konsolidierungstool geeignet ist. Da LucaNet bereits als Konsolidierungstool im Einsatz war, wurde beschlossen, dieses relativ leicht handhabbare System auch als Reporting- und später evtl. auch als Planungstool einzusetzen. Zur Unterstützung für die Umsetzung wurde jenes Beratungsunternehmen beauftragt, welches bereits im Rahmen der Einführung von LucaNet erfolgreich tätig war. Die sich hieraus ergebenden Daten sollten dann per Schnittstelle an das TM1-System übergeben werden. TM1 soll darüber hinaus für die Sammlung und Analyse von Vertriebsdaten etc. genutzt werden, die klassischerweise nicht über die Buchhaltung abgedeckt werden. Ziel war es, die in verschiedenen Vorsystemen vorhandenen Daten zu komprimieren und möglichst ohne nennenswerte manuelle Eingriffe in die LucaNet- bzw. TM1-Datenbank zu überführen und miteinander zu verknüpfen.

Ergebnisse:
Für die Übergangszeit bis zum Go-live wurde mittels Excel eine Zwischenlösung entwickelt, die es einerseits erlaubt, detaillierte Umsatz- und Ergebnisdarstellungen zu präsentieren und andererseits auch die Berichtsanforderungen des Gesellschafters zu erfüllen. Nach einigen Monaten trat der neue Senior Controller in das Unternehmen ein, so dass die operativen Aufgaben sukzessive an diesen übertragen wurden. Das Customizig des LucaNet Moduls „Group Reporting“ erfolgte im Zeitraum September/Oktober, das Training der eingebundenen Tochtergesellschaften fand zum Monatsreporting September simultan als Testlauf des Systems statt. Das Monatsreporting des Konzerns des letzten Quartals erfolgte über das neue System. Die systemseitig eingestellte Intercompany-Abstimmung garantiert seither eine monatsgenaue Abstimmung des konzerninternen Lieferungs- und Leistungsverkehrs, welche in der Vergangenheit nur zum Jahresabschluss stattfand. Zum Jahresabschluss wurde das System um weitere Reportingbestandteile (IFRS-Anhangangaben) erweitert. Durch die integrierten Validierungen war eine termintreue und den Anforderungen des Gesellschafters an einen IFRS-Jahresabschluss gerechte Datenlieferung gewährleistet. Ein letzter Schritt war die Schaffung von Schnittstellen in den Vorsystemen, um eine automatische Übergabe der Daten an das Reportingsystem zu gewährleisten.

Kunde:
Anbieter von Industrie- und Hafenkranen, Krankomponenten und Services. Teil einer skandinavischen Gruppe. Präsent in mehr als 60 Ländern weltweit.
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Größe:
Umsatz der im Projekt betreuten Gesellschaften in 2018 ca. 0,9 Mrd. €, 3.300 MA.

Auftrag:
Projektbezogene Übernahme der Abteilungsleitung Finanzen:
Mitarbeiterführung
Gestaltung und Überwachung der Rechnungslegung nach IAS, der Bilanzierung und des Berichtswesens
Beratung und Betreuung der GF in allen kaufmännischen Belangen
Planung und Controlling des Budgets sowie der kaufmännischen Ziele
Aufsicht über und Optimierung der Bereiche Finanzwesen/Controlling
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Projektdauer:
8 Monate

Ausgangslage:
Teilverkauf aus einer US-amerikanischen Gruppe an eine skandinavische Gruppe. Zum Zeitpunkt der Autragsübernahme hatte ein Tochterunternehmen der US-amerikanischen Gruppe gerade eine sehr problematische Jahresabschlusserstellung durchgemacht. Bedingt durch den Weggang einer großen Anzahl von Leitungsfunktionen im Bereich Finanz- und Rechnungswesen (Hauptbuch), verbunden mit dem gleichzeitigen Aufbau von Shared-Service-Funktionen und unklaren Konzernvorgaben bei extrem engen Zeitvorgaben, stand eine termingenaue Abgabe der Daten lange auf der Kippe. Innerhalb der Belegschaft gab es erhebliche Unruhe, die krankheitsbedingten Ausfälle lagen auf hohem Niveau. Um überhaupt liefern zu können, wurden über eine deutsche Beratungsgesellschaft mehrere Consultants beschäftigt, die bei der Jahresabschlusserstellung und auch im normalen Geschäft Unterstützung leisteten. Darüberhinaus wurden mehrere Interim Manager und Zeitarbeitskräfte in der Bilanzierung eingesetzt.
Um diesen Zustand im Laufe des Folgejahres abzustellen, hatte man sich entschlossen, einen erfahrenen Interim Manager einzusetzen, der entsprechende innerbetriebliche Strukturen schaffen sollte, um die notwendigen Tätigkeiten zu einem Großteil von den eigenen Mitarbeitern durchführen zu lassen und die bis dato tätigen Berater nach und nach abzulösen.

Lösungen:
Zunächst wurden die vorhandenen Abteilungsstrukturen analysiert. Dabei wurde schnell festgestellt, dass viele Tätigkeiten im Bereich der Nebenbücher nicht in den Bereichen bearbeitet wurden, wo sie üblicherweise angesiedelt sind. Die davon betroffenen Prozesse wurden kurzfristig wieder in die entsprechenden Bereiche integriert und die Personalstärke angepasst.
Darüber hinaus wurden die Mitarbeiter des Hauptbuchs mittels aktiver Überzeugungsarbeit dahin geführt, sich in neue Prozesse einzubringen. Mitarbeiter aus dem Bereich Nebenbuch mit erfolgversprechender Arbeitsweise wurden in den Bereich Hauptbuch versetzt und ihnen die Chance gegeben, sich hier weiter zu qualifizieren.

Ergebnisse:
Dies gab einen erheblichen Motivationsschub und so konnte gewährleistet werden, dass die monatlichen US-GAAP Abschlüsse in hoher Qualität und termintreu abgegeben werden konnten.
Außerdem wurde noch vor dem Jahresende eine neue Finanzdirektorin eingestellt, die dann den Bereich in einem stabilen Zustand übernehmen konnte.

Kunde:
Internationaler Produzent von Investitionsgütern, der global vertreten ist.
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Größe:
Umsatz der im Projekt betreuten Gesellschaften größer einer halben Mrd. € und mehr als 3.000 MA.
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Auftrag:
Unterstützung und Beratung der Gesellschaften, die bisher auf US GAAP bilanzierten und nun, nach Integration in die neue Gruppe, auf IFRS umgestellt werden sollten, inkl. Einführung neuer IFRS Standards.
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Projektdauer:
7 Monate

Ausgangslage:
Nach der Übernahme des entsprechenden Geschäftsbereichs Anfang des Kalenderjahres musste innerhalb kürzester Zeit das Berichtswesen von US-GAAP auf IFRS umgestellt und eine Eröffnungsbilanz aufgestellt werden. Aus steuerlichen Gründen wurde ein Rumpfwirtschaftsjahr zum 31.03. eingelegt; um wieder zum üblichen Kalenderjahr zu kommen, ein weiteres zum 31.12. Der Abschluss zum 31.03. wurde von einer Beratungsgesellschaft durchgeführt. Der Finanzchef war selbst erst kurz im Unternehmen und suchte Unterstützung in dieser Phase mit vielfältigen und komplexen Aufgaben.

Lösungen:
Unter enger Zusammenarbeit mit den Kollegen des Headquarters wurde das neue Hyperion-System eingeführt und die Reportingprozesse angeglichen. Bestehende Bewertungsunterschiede zwischen altem US GAAP und neuem IFRS wurden ermittelt und angepasst. Die Reportingdeadlines waren nicht gravierend unterschiedlich, das machte die Umstellung leichter. Darüber hinaus gab es für die innerquartärlichen Abschlüsse starke Erleichterungen, das nahm den Termindruck aus den Abteilungen.

Ergebnisse:
Der Quartalsbericht zum ersten Quartal wurde trotz extremer Komplexität termingenau und in hoher Qualität fertiggestellt. Der Abschluss des Rumpfgeschäftsjahres wurde dank guter Zusammenarbeit mit dem externen Berater vorbereitet und den neuen Wirtschaftsprüfern zur Prüfung übergeben. Anschließend wurde die bevorstehende Aufsichtsratssitzung mit der Geschäftsführung vorbereitet und durchgeführt. Im Zuge dieser Arbeiten wurde durch den Interim Manager der Geschäftsführung nahegelegt, die Erstellung der handelsrechtlichen Abschlüsse wieder zurück ins Unternehmen zu verlagern, um eine größere Transparenz zu schaffen.
Das interne Kontrollsystem der Konzernmutter wurde gemäß den Richtlinien für den Bereich Finanzen eingeführt und die notwendigen Zuständigkeiten neu festgelegt.

Kunde:
Internationale Fahrzeuggruppe, die global vertreten ist.
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Größe:
Umsatz der im Projekt betreuten Gesellschaften ca. 750 Mio. € und mehr als 2.750 MA.
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Auftrag:
Unterstützung und Beratung des Unternehmens bei der Vorbereitung und Erstellung des Jahresabschlusses inkl. mehrerer kleiner Beteiligungsgesellschaften. Rückführung der Abschlusserstellung zu internen Mitarbeitern. Support bei der Einführung der IFRS-Standards IFRS 15 und IFRS 16. Schließlich vorbereitende Prozessanalysen und -optimierungen in den Abläufen der Nebenbücher für eine spätere Verlagerung in ein Shared Service Center.
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Projektdauer:
11 Monate

Ausgangslage:
Verkauf eines Geschäftsbereich mit mehreren Gesellschaften an einen international tätigen Konzern. Extrem komplex, zeitaufwendig und intransparent stellte sich die Jahresabschlusserstellung dar.

Lösungen:
Um den Prozess der Zusammenführung der Daten aus vier verschiedenen SAP-Systemen effizienter zu gestalten, wurde dem Vorschlag des Interim Managers gefolgt, ein datenbankgestütztes Tool einzusetzen.

Ergebnisse:
In Q4 fiel der Startschuss zur Implementierung des Reporting- und Konsolidierungstools „LucaNet“. Das System sollte zur Beschleunigung und zur Transparenz der Jahresabschlüsse nach HGB alle Daten der vier verschiedenen SAP-Systeme auf einer Plattform zusammenfassen. Der erste Schritt war das Customizing der Organisationselemente, dann folgte das Kontenmapping auf die Bilanz- und GuV-Struktur. Anschließend wurde der HGB-Abschluss des ersten Rumpfgeschäftsjahres nachgebildet, um korrekte Vergleichszahlen zu haben. Typische Excel-Fehler kamen nun nicht mehr vor, der handelsrechtliche Jahresabschluss (Ende Kalenderjahr) wurde termingerecht erstellt. Es wurden Kosten von rd. 80 T€ eingespart. Die Wirtschaftsprüfer der Gesellschaft waren mit der Durchführung der Prüfung hochzufrieden.